低成本竞争  高品质管理
——记北京城建五公司精细化管理
    近年来，建筑业市场的竞争愈加激烈，低价中标也逐渐成为工程承包方所选择的方式。建筑企业惟有在低成本竞争的同时做到高品质管理才能在严酷的市场竞争中站稳脚跟。北京城建五公司多年来始终坚持精细化管理、公司与项目部风险共担，从而保证了公司经营生产的顺利进行。
　　成本控制是施工企业共同面临的经营和管理难题。记者了解到，北京城建五公司正是结合自身的特点在成本管理方面做出了一些积极的探索。多年来始终坚持以项目管理为中心，从文化和机制上双重引导全体员工树立和增强经营意识，使公司与项目部同进退、共繁荣，这为城建五公司连续多年实现规模与效益的同步增长发挥了至关重要的作用。企业员工达成共识：“我们的管理制度和措施并没有太多出奇制胜，但我们一直在实践中坚持、在执行中不断完善”。可以说“赢在执行”这四个字为北京城建五公司一连串令人羡慕的成绩写下了最好的注脚。

　　公司与项目风险共担 所有项目部站在同一起跑线上
　　低价中标的现状使得公司一次经营的收益几乎不可避免地受损，不得不将更多的经营风险和压力转嫁给二次经营。而在北京城建五公司，二次经营的过程是由公司和项目部共同来承担并最终实现成本效益的过程。
　　没有赢利的生产是无效的生产。记者了解到，在北京城建五公司每一项新接工程都要经过严格的测算，经测算利润过低、风险过大的项目一律不能承接。在具体的营销过程中，是各方收集项目信息后，由市场营销部汇总，把工程造价、地理位置、结构类型等项目基本情况形成资料后，报公司招投标领导小组确定是否能投标。投标中标后，由公司经营承包考核小组组织召开工程中标情况分析会，据造价取费情况分析工程的赢利状况，确定上交公司的承包指标。
　　项目好坏不同，上交公司的指标也会不同。这是为了实现公司和项目风险共担，让所有项目站在一条起跑线上。为此，该公司也做出了诸多努力。如垫资利息——在签约时明确垫资利息不给付的，公司补助项目６０％的利息，也就是说，这６０％的利息在公司指标考核时核减；在协议中未明确是否垫资利息的，由公司担负５０％。在中标时，定额价格跟实际价格往往有一定差距，有的合同能明确人工费用可以按市场信息价，但有些确定只能按定额。如果定额价与市场平均价格差距在８元以内，公司不予考虑，８元以上，每超出１元，公司则降低０．１％的指标。
　　记者了解到，为了提高项目的积极性，该公司实行管理办法与市场环境的联动机制。如该公司的各项经营管理制度每年都要随着市场变化而修订，并征求各部门各项目的意见，最后再正式行文。同时，减少公司内耗，大宗物资集中采购，同时尊重各项目部的推荐权。内部结算时，价格随市场每季度甚至每月变化，但是一旦确定了价格就不允许在内部讨价还价，其目的是为了形成一个拳头一致对外。

　　做好现场管理 项目在运行中产生管理效益
　　项目是成本管理的核心，项目的成本得到有效控制就意味着公司的成本得到有效控制。在公司确定各项经济指标后，项目管理的重点就是做好现场的施工管理工作，控制好质量、工期和成本，从而在项目运行过程中产生管理效益。
　　项目部是公司二次经营的实体，公司的利润最终都是由项目部来实现，项目部作为成本管理的中心，如何做好现场管理工作则成为最终实现赢利的关键环节。据了解，在北京城建五公司，无论是质量、工期还是文明工地等，这一切均纳入到项目承包体系中，这就使项目管理的所有环节都围绕着成本来进行。在采访中北京城建五公司北展综合楼工程的项目经理刘鹏告诉记者，“我们非常注重合同管理，做好成本预控；在施工过程中，一方面着重强调资料的累积，另一方面坚决防止跑冒滴漏。”如北展综合楼中标时的各项指标都不高，在拿到合同后，项目部立即组织人员认真研究，寻找盈亏点。如原合同中“人防门”价格与市场严重脱节，通过分析，他们发现投标时甲方给予的清单工程量与图纸实际量相差４倍，就此多次向甲方提出调价申请，最终得到甲方认可。施工过程中，加强与甲方的沟通，科学的施工组织管理体系，信息化管理，强烈的责任心等都是项目制胜的法宝。

　　严格考核 项目承包是项目管理关键
　　承包，是施工企业经营管理最有效的手段。而北京城建五公司成本管理的关键就是项目承包。正是通过项目承包，使公司的二次经营得以全过程实施，并取得良好的经营效益。合理的承包指标、“互相交圈”的配套制度和严格的兑现则是项目承包的点晴之笔。据悉，北京城建五公司经营承包是全方位，没有死角的，与此同时，经营承包也是严肃的，凡是承包都有考核结论，都有奖罚兑现，并且经营承包是上下贯通的，如果基层效益好收入高，那么机关和公司领导收入也高，当基层有三分之一以上单位亏损时，机关和公司领导不但免兑现，而且要抵扣风险抵押金。
　　严格考核，及时兑现是北京城建五公司项目承包最重要的一关。项目承包不考核不兑现，承包就不实。该公司副总经理班树华说“项目的积极性和压力都来自兑现，从正道上能拿到钱，大部分还是愿意走正道，歪门邪道就不走了。”由于严格兑现，该公司的项目人员在项目初始，在交风险抵押时都会先细细地算上一笔账。而在项目管理过程中，更是一切围绕目标利润进行。为帮助公司各基层单位目标利润的完成，每年北京城建五公司都要分两组对全公司所有项目部、专业分公司、后勤配属单位等进行两次历时月余的经营管理情况考核，经过考核公司和项目心里都有了数，同时发现潜亏还可以帮助项目采取措施及时扭亏为盈。考核完再进行分析、出结论，总结经营管理活动的经验和教训，还要对在考核中认定的盈、亏项目及时进行奖罚兑现。这项工作从９７年开始到现在，十年如一日。其中的关键在于领导班子的意见高度一致，并有一套“互相交圈”的制度，这样才能保证执行。
　　“建筑行业的竞争日趋激烈，要实现规模与效益的同步增长越来越难，这需要我们付出更多的努力。但我们的目标就是要让公司得到持续发展，让职工长期受益。”北京城建五公司董事长廖安国介绍说，近年来，北京城建五公司在抓好房屋建筑施工的同时，市政、钢结构和装饰领域也有了较大的进步，并逐步向房地产开发、物业管理、设备管理等方面拓展，这都为公司持续发展奠定了良好的基础。